Gerard Kleisterlee no se mostró para nada sentimental cuando se le preguntó si, como CEO de Philips, conversó con su padre –empleado de toda la vida en el grupo holandés– la decisión de vender la división de semiconductores donde éste último había trabajado. Con su estilo medido y cauteloso, este ejecutivo simplemente afirmó: “No hubo ningún elemento de discusión .

De igual modo, cuando se le preguntó si su padre estaba orgulloso de que él ocupara el máximo cargo de uno de los grupos industriales más grandes de Europa, este gerente de 63 años sintió algo de vergüenza. “Sí, él nunca fue muy abierto. Siempre mantenemos los pies sobre la tierra y pienso que él no trató de sacarnos de esa modalidad.

Esa sensación de priorizar a la compañía por sobre cualquier otra cosa se observó claramente durante una entrevista con Kleisterlee en la casa matriz del grupo ubicada en el sur de Amsterdam. En una sala con vista a toda la ciudad, Kleisterlee se sentó, como de costumbre, de cara a la puerta de entrada por razones de seguridad y lejos de la ventana.

Kleisterlee condujo a Philips a lo largo de una década de cambios radicales. Algunas partes de sus unidades fueron vendidas o reducidas (semiconductores y electrónicos de consumidores), mientras que otras fueron fortalecidas (iluminación y salud). La facturación anual total de 23.000 millones de euros (u$s 31.000 millones) representa casi la mitad del tamaño que tenía la compañía cuando él asumió en 2001.

Cuando se le pidió que hiciera una reflexión con respecto al período turbulento que terminó con la actual crisis económica, Kleisterlee se negó a dar una opinión demasiado personal. En cambio, dijo que la forma en que Philips atravesó la crisis es una reivindicación de su estrategia de adelgazar al grupo.

“Si uno observa lo que ocurría con Philips en las últimas décadas, siempre que hubo una desaceleración económica, grande o chica, Philips tenía no sólo que hacer una reestructuración seria sino que además debía revisar su cartera , contó.

En esta crisis, el grupo holandés registró pérdidas en sólo dos trimestres antes de volver a generar ganancias en el segundo período del año pasado. “Fue gratificante cómo terminó el año, agregó.

La mayor prueba que atravesó su liderazgo se produjo en cuanto asumió su actual cargo en plena explosión de la burbuja de las puntocom. Era otra crisis de la década de turbulencias que estaba sufriendo Philips. Kleisterlee comenzó a reestructurar la compañía, a aplicar una estrategia a largo plazo. Una prioridad fue restringir lo que fabricaría Philips. Antes, “cualquier buena idea era una idea que podía implementarse en el conglomerado, aún si no tenía nada que ver con la compañía, contó.

Lentamente, este CEO articuló una visión centrada en tres áreas: iluminación, salud y lo que él llama “hábitos de los consumidores , donde concentra su división de televisores y las áreas más nuevas como el de las mamaderas. Al mismo tiempo, el CEO también trató de que la compañía abandonara su enfoque ligado a la ingeniería y colocó a los consumidores en el centro del negocio.

El nuevo foco de atención genera desafíos, especialmente en relación al reconocimiento de marca. Una forma segura de enojar a Kleisterlee es describir la compañía como un grupo de electrónicos de consumo masivo. Muchos consumidores todavía asocian a Philips con los televisores o los CD. A este ejecutivo le gusta hablar del cambio en el ADN de la compañía. “Sus días como fabricante de semiconductores ya han terminado; Philips ahora se vende como una “diversificada compañía del área de salud y bienestar.